Per troppi anni si è pensato che la responsabilità sociale delle aziende andasse dimostrata mettendo in atto attività utili per la collettività, scelte in modo del tutto autonomo (spesso autoreferenziale), grazie alle quali controbilanciare gli eventuali effetti dannosi del proprio
agire irresponsabile.
La crisi economica scoppiata nel 2008, e ancora prima gli scandali finanziari e le emergenze ambientali, hanno dimostrato invece quanto sia superficiale parlare di responsabilità senza
prima valutare se, da parte dell’impresa, vi sia reale consapevolezza di essere parte di un sistema più ampio, con il quale si è disposti a interagire su un piano effettivamente paritario. Senza questa consapevolezza è difficile che le scelte aziendali, e quindi le azioni, possano avere impatto sociale ed essere testimonianza di un impegno.
Questo cambio copernicano di prospettiva, che inevitabilmente toglie centralità all’azienda e la riconduce all’interno di un sistema più complesso, non solo comporta una rivisitazione radicale di molti processi e strutture dell’organizzazione, ma determina anche una radicale evoluzione culturale del management.
Uno sforzo di tale importanza deve necessariamente basarsi su uno scambio e un aiuto reciproco tra l’azienda e tutte le altri parti che con essa interagiscono (stakeholder), perché senza un processo dialogico fondato sull’ascolto è impossibile individuare le soluzioni migliori e trovare le motivazioni sufficienti a porle in essere.
L’impegno è rilevante e richiede forti investimenti organizzativi, ma non c’è altra strada per travalicare i confini angusti delle tradizionali funzioni aziendali e traguardare obiettivi di lungo periodo, che concilino gli obiettivi aziendali con uno sviluppo sostenibile.
In questa prospettiva, definire in modo puntale i propri stakeholder e organizzare i canali più efficaci a favorire lo scambio di informazioni, finiscono per essere i prerequisiti della responsabilità sociale.
1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.
2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.
3. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.
